作為在全球擁有超過8000家連鎖店的德國企業，阿爾迪從不舉債經營，所有門店擴張都是用已經產生的利潤來進行，因此風險很低。
事實上，早在2014年，就有各種海外媒體紛紛為阿爾迪進入中國造勢，但這次似乎是真的！據大量澳洲媒體報道，此次阿爾迪進入中國的明確時間表定于2017年第二季度，更有媒體夸張地把日子定在了2017年的4月份。
據了解，阿爾迪最初在德國，定位于日常開銷節約的老人以及大學生和藍領工薪階級，由于商品價格低廉、西方各經濟體的收入水平差異大等因素，貧困階層購買人群增多，門店迅速擴張至全球；同時，阿爾迪還對各經濟體中原有的零售巨頭產生了一定的市場沖擊。
然而，阿爾迪之所以能夠受到全球消費者歡迎的頭號，其原因就是“低價”。據悉，阿爾迪的零售價格不僅比沃爾瑪、家樂福還便宜，而且質量更穩定。
那么，阿爾迪是如何做到“低價”的？
阿爾迪的供應鏈秘訣
①多銷售自有品牌。如果在阿爾迪購物，你會很少見到琳瑯滿目的各色品牌，因為阿爾迪所售賣的產品90%都是自家品牌。這樣做的目的，就是為了去除供應鏈的中間環節，節省運營成本，從而間接地在價格上給顧客返利。
品牌少了，貨品種類也將會隨之減少。一般超市大概會賣4萬個品項，而阿爾迪只賣1400種左右。賣得少而精，單項商品自然銷量增大，從而進一步促進了折扣，形成了低價的良性循環。
②對商品擇優配貨。大多數消費者都會認為“便宜沒好貨”，那么阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢？
其一，全球采購。哪里的產品有競爭力，就從哪里進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉。
其二，由進口商或國外制造商提供質量保證。某些有競爭力的非固定商品，阿爾迪總是不定期地委托進口商或直接從廠家進貨，比如韓國的旅游鞋、瑞士的手表、美國的膠卷等。
由于這些商品來自正規廠家，其售后服務由進口商或廠家負責，因此極大地解決了消費者的后顧之憂。
其三，控制了穩定的貨源。德國許多中小企業與阿爾迪存在依附關系，其產品按阿爾迪的標準生產，后者買斷其全部或收購其大部分產品。如果出現質量問題，阿爾迪將解除收購合同。
對于依靠阿爾迪生存的企業來說，失去大買家就意味著失去市場上的立足之地。因此，這些企業提供的產品不僅質量有保證，而且價格也十分公道。
其四，自產自銷部分商品。為保證貨源和質量的穩定，阿爾迪投資開設了一些工廠，比如阿爾迪興辦的養雞場。
另外，為了維護商譽，阿爾迪對店內商品質量的檢查也十分嚴格。尤其是食品，如果外觀或品相稍差，絕不會拿出來擺放在貨架上；水果、鮮花、蔬菜、面包等，如果是顧客挑剩下的，則會在打佯后視為垃圾倒掉。
③保證無理由退貨。如果你想退貨，阿爾迪不會拒絕。因為，阿爾迪認為，如果消費者糾纏起來，要客服、要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，倘若消費者有問題，不要打電話，直接拿東西來都會給你退，裝電話、接電話都是要成本的。
④采用經濟型設計。阿爾迪的店面大多采用通風和自然光，設計上以節約能源和減少公共設施為主。每家店鋪的營業面積一般不超過1500平方米，裝修簡單，不懸掛廣告。
與此同時，超市貨架的設計也不走常規路線。除少量日用品、食品設有貨架和冷柜外，其它商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。當商品賣完了或者需要調貨，工作人員只需調換托盤，而不需要上上下下地整理貨架。騰空的包裝袋和紙盒，顧客可隨意自取，但購物袋需要額外付費。
可以說，阿爾迪對成本的控制體現在“該省就省”及環保高效，這顯示出德國商家的精明和嚴謹。
⑤保證流程的高效。俗話說，效率就是金錢，阿爾迪不設公關部和廣告部，還為超市設計了一套高效的流程，以節省人力開支和時間成本。
收銀臺大都不使用條碼掃描儀，而是使用普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。
各連鎖店一般只設2-3個收銀臺，營業人員僅為4-5人，人均服務面積超過100平方米。包括店長在內，每人都身兼數職，業務繁忙時集中收銀結賬；閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。
⑥取消購物車環節。阿爾迪不僅讓員工動起來，也提倡讓顧客動起來。在阿爾迪購物，使用購物車是要按季度交租金的。這一行為并不是搜刮顧客，而是促使顧客盡量不要使用購物車，因為超市里沒有專門整理收納這些推車的工作人員。
“購物車租賃系統是阿爾迪保證低價的許多方法之一。”阿爾迪在官網上這樣寫道，“不需要花錢雇人來整理排放購物推車，我們這樣做，實際上是在為顧客省錢。”
⑦文化提升競爭力。阿爾迪文化是其最核心的競爭力，其文化所有的關注點都在于最好的質量、最低的價格。阿爾迪沒有那些標語式的企業文化，一切就是“首先確保物美、然后盡可能的價廉”。
阿爾迪每一件單品的質量，跟在德國市場上賣得一流品牌產品一樣好，乃至是更好。在一流質量的基礎上，阿爾迪想盡一切辦法把價格降下來。據了解，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半。
總之，阿爾迪的成功秘訣就是將運行成本低、進貨價優惠的優勢轉化成低廉物價，直接返利給顧客，以物美價廉打動顧客，從而與消費者建立起強大的品牌黏性。
阿爾迪試水中國電商
①供應商或將贏利？據一些澳洲媒體的分析，對于零售商角色的阿爾迪來說，當它一旦進入中國市場，將會謹慎選擇零售平臺，以及緊跟的實體零售門店的選擇。
這些供應商在一向標記自己為“干凈綠色”的阿爾迪的零售平臺上，面對的將會是中國上億的消費者，其市場之大，對于供應商而言，將是大筆賺錢的絕佳機會。
②如何深耕本土化？據悉，由于此次阿爾迪進入中國，電商還是其首選的平臺，因此，商品和零售品牌的整體推廣，將是阿爾迪來華后所面臨的一大課題——如何在社交媒體平臺，引發大眾對于這個外來零售品牌的認知？
這就類似阿里是借助VR購物一樣引發社交媒體傳播，還是零售商自己來搭建這個品牌認知傳播的問題。畢竟利用中國的電商進入本土市場，阿爾迪并非是第一家外國雜貨零售商，來自美國的雜貨零售商Target，早在這次“雙11”VR中就和消費者來了一次親密接觸。
據澳洲媒體報道，阿爾迪還會在其澳洲總部，向中國社區的華人招募一批雇員。澳洲華人雇員的招募，將為阿爾迪打入中國市場，帶來更多中國本土的融合。
③誰將主導中國零售？無論阿爾迪將會用何種方式取得中國消費者對其品牌的認知，但可以預料的是，它最終還是要走入中國的實體零售道路。
不同于阿爾迪在歐美和澳洲市場的經營理念，就目前而言，中國市場的城市低端消費者并非會是阿爾迪的目標客戶。目前，舶來商品仍是有一定的高價性和溢價性，在一二線城市的中層收入，30-40歲的消費者，性價比較高的舶來品將會是比較容易切入的人群，這部分人群也正有著旺盛的消費潛力。
因此可以說，阿爾迪打入中國市場，或將對中國的精品超市帶來一定的沖擊，同時也可能對傳統超市帶來革命性的自我提升。未來中國零售業到底由誰來主導，還是讓我們拭目以待吧！
補點料
關于阿爾迪
Aldi（阿爾迪）是德國最大的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，第一家以“阿爾迪”命名的食品超市在多特蒙德誕生。
2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場。據悉，其在德經營的8年間，累計虧損過億美元。而在德國重創沃爾瑪的正是本土的老牌連鎖超市——阿爾迪。
目前，阿爾迪的年營業收入超過300億美元，已成為德國最大的食品連鎖零售企業。而在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產位居第三，并再次蟬聯德國的首富。
